自Dave Ulrich(1997)年出版”Human Resource Champions” (中譯：人力資源最佳實(shí)務(wù))一書，極力鼓倡人力資源管理的角色不只是「行政專家」，尚包括「策略伙伴」。一轉(zhuǎn)眼十多年，全球有不少學(xué)者專家也在持續(xù)「關(guān)注」此趨勢。屆至目前，「策略伙伴」是實(shí)務(wù)?還是口號?
整理：孫弘岳
記得讀「人力資源最佳實(shí)務(wù)」這本書的同時，自己正踏上HR之路，而這本書簡直被當(dāng)成是HR的圣經(jīng)，除了慶幸自己沒有選錯行業(yè)外，卻也對書中的一段關(guān)鍵提醒，念茲在茲，即「部門經(jīng)理才是執(zhí)行人力資源管理功能的主要角色」，而人力資源部門是與部門經(jīng)理有效分工，扮演好事業(yè)伙伴(Business Partner=行政專家+員工斗士+策略伙伴+變革代理人)，以發(fā)揮組織人力資源管理的功能。
不知是否巧合，當(dāng)時「平衡計(jì)分卡」、「智慧資本」、「知識經(jīng)濟(jì)」的概念大行其道，把人力資源管理(Human Resource Management)地位，抬高至人力資本(Human Capital)，CEO們也開始重視這個功能。傳統(tǒng)的人事部門紛紛改名為人力資源部，人力資源管理研究所爭相成立，MBA與商管博士班學(xué)程也開始設(shè)立人力資源管理組。薪資調(diào)研公司更與負(fù)責(zé)該專案的人資部門合力拉抬HR人員的職等，讓一切表象名符其實(shí)。
縱然身逢其時，但也年少無知，曾在公開場合問及：「若HR功能如此重要，且成敗大多歸在部門經(jīng)理，何不直接培訓(xùn)部門經(jīng)理熟稔HR課題，并指派部門經(jīng)理來推動HR專案就好，為何還需要透過HR來當(dāng)策略伙伴?大費(fèi)周章把HR部門轉(zhuǎn)型的意義又何在?」此問題不小心震怒了一些人，叫我搞清楚策略伙伴的定義：「協(xié)助部門經(jīng)理進(jìn)行組織診斷，找到問題與對策，化為行動，以達(dá)成策略目標(biāo)…..因?yàn)榻M織與策略執(zhí)行的缺口，大都出現(xiàn)在人力資源的議題上」!
過去在唸MBA時，擅長經(jīng)濟(jì)/會計(jì)/統(tǒng)計(jì)的同學(xué)，會主修策略或財(cái)經(jīng)組;喜歡創(chuàng)意/業(yè)務(wù)的同學(xué)，會主修行銷或創(chuàng)業(yè)組;熟悉資訊科技或作業(yè)研究的同學(xué)，會主修資訊管理、科技管理、或營運(yùn)管理組…….其他的同學(xué)，號稱因「喜歡與人接觸或處理人的議題」或「特殊專長」等因素會跑來唸「人力資源組」。筆者為其中一員!
2001年Human Resource Management Review針對1100位HR主管的調(diào)查顯示，他們自認(rèn)為財(cái)務(wù)知識對HR是最不重要的技能?2005年美國人資協(xié)會(SHRM)進(jìn)行全球性的調(diào)查(Worldwide and Regional View Survey Report)發(fā)現(xiàn)，各地區(qū)從事HR人員的背景不盡相同，但亞洲以人文學(xué)系畢業(yè)者(特別是英文系)為最大宗，相對于其他地區(qū)，亞洲HR從業(yè)人員專業(yè)背景較為薄弱。可能原因包括: 到亞洲佈局的外商較重視HR，但該區(qū)HR專業(yè)發(fā)展較慢，只好找會講英文的(很多是秘書起家的)來從業(yè)HR這行;也可能是亞洲家族與人治色彩濃厚, 不太需要求專業(yè)的HR，導(dǎo)致在就業(yè)市場上相對弱勢的人文學(xué)院畢業(yè)生，進(jìn)到這個行業(yè)來。有趣的是，北美的HR雖大多畢業(yè)自商管學(xué)院，甚至畢業(yè)自早期HR的科班始祖--工業(yè)關(guān)係/勞工關(guān)係，但多數(shù)認(rèn)為自己是不得己才從事HR?
繼1997年「人力資源最佳實(shí)務(wù)」后，Ulrich & Brockbank 在2005年又出版人力資源最佳實(shí)務(wù)第二版，名為”The HR value proposition”，將人力資源重新劃分為五項(xiàng)角色，分別是1.員工擁護(hù)者(Employee advocate)：即員工關(guān)係業(yè)務(wù);2.人力資本發(fā)展者(Human capital developer)：即學(xué)習(xí)發(fā)展(Learning & Development)和接班計(jì)畫(succession plan)業(yè)務(wù);3.功能性專家(Functional expert)：負(fù)責(zé)招聘、任用、訓(xùn)練、獎酬、考核等傳統(tǒng)選育用留作業(yè);4.策略伙伴(Strategic Partner)：即策略性人力資源、知識管理與組織發(fā)展顧問等;5.人力資源領(lǐng)導(dǎo)者(HR leader)將綜合上述四項(xiàng)角色的工作并帶領(lǐng)人力資源部門與公司內(nèi)其他部門作好協(xié)調(diào)，帶頭成為HR最佳實(shí)務(wù)的內(nèi)/外部標(biāo)竿。換言之，HR必須先將所有HR的實(shí)務(wù)做好，證明這是有效的，取得其他部門及外部機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，才能取信于人，成為策略伙伴并推動變革。此時，策略伙伴的角色再次被「提醒」!
然而，2005年美國人資協(xié)會(SHRM)調(diào)查全球HR人員發(fā)現(xiàn)，只有15%的HR完全同意HR是一門專業(yè)，且只有7%的HR完全同意HR已經(jīng)是策略伙伴。2005年美國HR Magazine調(diào)查顯示，HR一直被視為低門檻的行業(yè)且不需要特殊的專業(yè)背景或證照，并未被全球認(rèn)同為一門專業(yè)。同年，F(xiàn)ast Company 雜誌更以” Why We Hate HR”為封面標(biāo)題，內(nèi)容報(bào)導(dǎo)：1. HR對本職學(xué)能一竅不通，根本做不好人力資源管理;2. HR追求效率(做什么事)更勝價(jià)值(有什么結(jié)果);3. HR過于裝腔作勢，自我感覺良好，總要大家配合一體適用的辦法和表單填寫;4. HR缺乏策略思維，根本無法成為高層的戰(zhàn)略伙伴。
2007年，Academy of Management Journal (AMJ)刊登一篇學(xué)術(shù)研究發(fā)現(xiàn)，大部份HR主管沒有受過正規(guī)的HR教育訓(xùn)練;四分之一以上HR主管毫無相關(guān)的專業(yè)背景;大部份HR主管看不懂HR專業(yè)文獻(xiàn);大部份HR主管作決策只依賴直覺而非證據(jù);HR主管缺經(jīng)常是人才發(fā)展的跳板，或擺放在其他領(lǐng)域做不好的主管。
2008年P(guān)ersonnel Today報(bào)導(dǎo)，HR界根本沒有足夠的人才與經(jīng)驗(yàn)來擔(dān)任策略伙伴的角色。同年，英國Human Resources雜誌報(bào)導(dǎo)20%的HR連”參與”策略伙伴的能力都沒有;因?yàn)楸尘耙蛩?，HR對行政事務(wù)的興趣/性向遠(yuǎn)高于策略性議題;因缺乏足夠的知識技能，縱然有意愿，卻不知道該怎么做策略伙伴;因產(chǎn)業(yè)特性，組織真的不需要HR策略伙伴的角色。
2009年P(guān)eople & Strategy期刊分析HR無法成為策略伙伴的原因如下：
1. HR害怕轉(zhuǎn)型而做不好策略性角色，且失去原來擅長的行政優(yōu)勢。在信心與定位上，根本沒有準(zhǔn)備好要當(dāng)策略伙伴。
2.HR缺乏商業(yè)敏銳度、財(cái)務(wù)/會計(jì)知識、策略思維，難以融入前線單位，在能力上尚未具備策略伙伴應(yīng)該要有的專業(yè)。
3.HR習(xí)慣發(fā)號司令，放不下身段與其他專業(yè)團(tuán)隊(duì)競合，怕失去傳統(tǒng)在后臺擔(dān)任內(nèi)控或「講師」的權(quán)力。在心態(tài)上也沒有調(diào)整為策略伙伴應(yīng)有的身段。
2009年International Journal of Human Resource Management針對電子化人力資源管理(electronic Human Resource Management, e-HRM)議題，發(fā)佈?？芯堪l(fā)現(xiàn)，HR總藉由行政事務(wù)太多而無法兼顧策略性角色為由，紛紛導(dǎo)入HRIS、e-learning、HR portal等資訊技術(shù)。事實(shí)證明，即便導(dǎo)入這些資訊系統(tǒng)/平臺后，大多HR仍舊扮演行政性的角色，沒有轉(zhuǎn)型成功。而轉(zhuǎn)型失敗的主因在于公司和HR對自己部門的定位依舊是行政專家!
綜上，大多HR至今無法扮演好策略伙伴，即便口號喊得很響亮，且有愈來愈多HR Generalist, RM, AO等專司HR策略伙伴的職缺公佈在各大招聘平臺中，但大多也只是把后臺選育用留的工作拉到前臺就近服務(wù)。然后呢?就算前線愿意讓HR坐進(jìn)會議室商討B(tài)usiness議題，有HR跟沒有HR的真正差別在那里?這當(dāng)中的能力缺口，包括HR的信心、心態(tài)、定位、策略思維、財(cái)務(wù)/會計(jì)概念、商業(yè)敏銳度等成為策略伙伴的要素。Lawler III & Broudreau (2009)分析認(rèn)為，缺乏足夠的商業(yè)人際技巧(interpersonal dynamics)、量化分析(metric skills)、業(yè)務(wù)思維(business partners skills)、委外專案管理(managing outsourcing)，HR難以在前線管理會議中，坐到對的位子。
Ulrich & Brockbank (2005) 主張，新世代HR職能除了傳統(tǒng)選育用留(HR delivery)外，還包括營運(yùn)知識(Business Knowledge)、策略能力(Strategic contribution)、個人信譽(yù)(Personal credit)和資訊科技(Technology)的應(yīng)用。有趣的是，當(dāng)今實(shí)務(wù)界的有多少HR有機(jī)會在工作中學(xué)會這些實(shí)戰(zhàn)能力(street smart)?學(xué)?；蛲獠颗嘤?xùn)機(jī)構(gòu)在培養(yǎng)HR的材料中，又放了多少比重在這些學(xué)術(shù)知識上(academic smart)?甚者，當(dāng)HR至今仍高談闊論人才管理(Talent Management)的概念時，是否自我檢討未來HR的talents何在?那些能力是可以培訓(xùn)的?那些能力是難以靠后天培養(yǎng)的?有沒有可能目前在線的HR無論是能力性向、HR運(yùn)作思維、職業(yè)興趣與未來HR策略伙伴所要求的profile根本南轅北轍?
註：為何有些機(jī)構(gòu)的HR可以成功地轉(zhuǎn)型為策略伙伴，有些公司的HR不行?筆者推薦一篇刊登在Human Resource Management Journal (2002) 的論文 “Paying the piper: choice and constraint in changing HR functional roles”。透過質(zhì)化的學(xué)術(shù)研究Chelsea and Westminster NHS Trust醫(yī)院的HR為何轉(zhuǎn)型成功，而花旗銀行(CitiBank)歐洲企業(yè)金融HR為何轉(zhuǎn)型失敗! |