由于KPI們看上去更理性，也似乎更好“控制”，很多管理者愿意明知故犯地對薪酬體系保持誤解。
讓我們思考一下關(guān)于薪酬的兩個(gè)問題。
問題一：兩組其他方面條件相同的鋼鐵企業(yè)，第一組企業(yè)里工人的小時(shí)工資為21.52美元；第二組企業(yè)工人小時(shí)工資為 18.07美元，如果兩組企業(yè)的其他福利開支差不多， 哪一組企業(yè)的工資成本高？
問題二：在人才競爭極其激烈的計(jì)算機(jī)軟件行業(yè)，如果一家軟件公司不按行業(yè)常規(guī)出牌，不給銷售人員利潤提成，也不設(shè)個(gè)人績效獎(jiǎng)金、股票期權(quán)，也沒有根據(jù)股價(jià)計(jì)算的獎(jiǎng)金性期權(quán)，這樣的企業(yè)能否生存？它的股票又是否值得你投資呢？
這是斯坦福大學(xué)教授費(fèi)法（Pfeffer）12年前在哈佛商業(yè)評論上一篇文章的開卷問題。如果你對問題一的回答是第一組的工資成本高，那么你就掉進(jìn)了費(fèi)法的圈套。費(fèi)法文中剖析了關(guān)于薪酬體系的六種常見錯(cuò)誤觀念，其一就是把工資水平視同于工資成本。
相關(guān)研究的結(jié)果表明，上面第一組小時(shí)工資為21.52美元的企業(yè)，比小時(shí)工資為 18.07美元的企業(yè)實(shí)際工資成本要低1 9%，因?yàn)樗墓と藙趧?dòng)效率高3 4%，產(chǎn)品廢品率低63%.這個(gè)問題的要點(diǎn)在于，很多管理者混淆了工資水平與工資成本的區(qū)別。前者是給定時(shí)段的員工總收入，而后者則是由工資水平和勞動(dòng)效率共同決定的。
在適當(dāng)條件下，提高工人的工資水平反而會(huì)降低企業(yè)的工資成本。很多美國管理者往往混淆兩者的區(qū)別，認(rèn)為同樣的產(chǎn)品，在工資水平高的德國生產(chǎn)，就一定比在工資水平相對低一些的美國生產(chǎn)的工資成本高。很多中國企業(yè)家也有同樣的誤解，以為隨著中國工人工資水平的提高，中國企業(yè)的工資成本就一定會(huì)失去競爭力。
由此產(chǎn)生的第二種誤解是，很多管理者認(rèn)為，企業(yè)可以通過降低工資水平來降低成本。故此不少企業(yè)意欲通過壓低工資水平來降低工資成本。其實(shí)，如果把低工資水平導(dǎo)致的高流失率所帶來種種隱性成本（如招聘成本、培訓(xùn)成本）和無形資產(chǎn)（如雇主品牌）的流失計(jì)算在內(nèi)，這種做法就是南轅北轍。
費(fèi)法教授總結(jié)管理者對薪酬體系的第三種誤解是：工資成本是總成本的重要組成部分，因此在遇到財(cái)務(wù)難關(guān)的時(shí)候，首先采取的就是裁員或者凍薪、降薪。工資成本在某些行業(yè)確實(shí)是總成本的大頭，例如咨詢業(yè)和軟件業(yè)，但在其他很多行業(yè)并不是?？傮w而言，雖然裁員有時(shí)候也是必要的，但是，裁員至多只能帶來成本的一次性降低，并不可能從根本上提高企業(yè)的競爭能力。與此相關(guān)的第四種誤解是，低工資成本是一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 而事實(shí)證明，靠低工資成本競爭是最難以持續(xù)的一種競爭優(yōu)勢。
現(xiàn)在來看第二個(gè)問題。也許你認(rèn)為在人才競爭激烈的行業(yè)，當(dāng)其他企業(yè)普遍采用提成獎(jiǎng)金或期權(quán)來吸引和穩(wěn)定骨干人才時(shí)，有些“另類”的企業(yè)就不用這些——它不是一個(gè)烏托邦，而是值得投資的成功范例。這是一家成立于1976年，位于美國北卡州的軟件公司，叫SAS.從1976創(chuàng)辦到費(fèi)法教授著文的1998年，SAS的年復(fù)合成長率超過25％，當(dāng)時(shí)已是世界最大的私有制（非上市）軟件企業(yè)。SAS并沒有采用利潤提成，獎(jiǎng)金期權(quán)來吸引和激勵(lì)人才，但是它的人員流失率只有4％，而采用這些手段的軟件業(yè)大多數(shù)企業(yè)，人員流失率都超過20%.
費(fèi)法指出，那些認(rèn)為軟件企業(yè)不采用行業(yè)常規(guī)的利潤提成、個(gè)人獎(jiǎng)金和股票期權(quán)等就無法生存的人，實(shí)際上是受到了另外兩種近年來非常流行的誤解的影響。費(fèi)法援引了大量的管理研究結(jié)果來說明，被很多咨詢公司吹捧的神乎其神的一些薪酬理論和所謂最佳激勵(lì)實(shí)踐，實(shí)際上并沒有事實(shí)支持。其中兩條假設(shè)不但被人們普遍接受，而且對企業(yè)管理影響最大：1）針對個(gè)人業(yè)績的激勵(lì)會(huì)提高績效；2）獲得經(jīng)濟(jì)收入是人們工作的主要目的。這兩條假設(shè)實(shí)際上都是極其片面的。這就是費(fèi)法總結(jié)的關(guān)于薪酬的第五種與第六種誤解。
你也許會(huì)問，難道基于個(gè)人業(yè)績的績效薪酬體系不是現(xiàn)代企業(yè)最普遍的實(shí)踐嗎？按個(gè)人績效支付薪酬不是既合理又公平又可以激勵(lì)人們努力工作嗎？費(fèi)法指出，這兩條原則本身其實(shí)并不錯(cuò)，問題是，其適應(yīng)條件極其苛刻：比如需要個(gè)人完成的任務(wù)是明確的；再比如每個(gè)人的產(chǎn)出和質(zhì)量可以很容易、很可靠地衡量；再比如完成任務(wù)靠得是個(gè)人努力而不依賴于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，也不依賴于對個(gè)人來說不可控的外界環(huán)境（例如天氣、市場）等影響。問題是，如果上述條件（任務(wù)明確、容易監(jiān)控、無須協(xié)作、結(jié)果可控）都滿足的話，也就不需要組織和管理了，只要和員工作為勞動(dòng)力提供者直接簽訂市場合同就可以拍拍手完事大吉。
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)之所以需要企業(yè)，就是因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)的復(fù)雜組織中，工作目標(biāo)（以及由此而來的考核標(biāo)準(zhǔn)）事先難于完全明確界定，每個(gè)人的個(gè)人產(chǎn)出和質(zhì)量也難于精確而可靠的衡量，工作績效的高低好壞結(jié)果并不完全受控于員工，而員工之間的分工協(xié)作也通常存在著錯(cuò)縱復(fù)雜的相互牽連與依賴。在這種條件下，希望通過越來越精細(xì)的KPI來解決人的激勵(lì)和組織管理問題只是一種幻想。費(fèi)法綜述了大量研究發(fā)現(xiàn)后總結(jié)說，大多數(shù)企業(yè)推行績效薪酬體系的效果是：績效考核占用了管理者大量的時(shí)間，而考核結(jié)果是上上下下誰都不滿意，人人怨聲載道。唯一受益的是管理咨詢公司，因?yàn)榭冃Э己梭w系的設(shè)計(jì)和推行給它們帶來巨大的業(yè)務(wù)需求和經(jīng)濟(jì)收入。
從這一角度來看，人力資源界所熟知的SAS實(shí)踐可以啟迪和拓寬我們對于激勵(lì)的思路。SAS的工資當(dāng)然是有競爭性的，但是其薪酬體系的關(guān)鍵特點(diǎn)，既不是基于個(gè)人績效的報(bào)酬，也不是精準(zhǔn)的績效考核，而是平等與內(nèi)在激勵(lì)。SAS的案例經(jīng)常被宣講，其精髓不過如此。SAS的創(chuàng)始人古德奈特曾說過，“我們創(chuàng)辦時(shí)只有4個(gè)人，沒有雇主雇員之分，人人都是平等的。我們喜歡這種平等的環(huán)境。因此，我們決定對新招聘進(jìn)來的人也平等對待。既然我們自己希望有舒適的辦公室和使人快樂工作的環(huán)境，我們就對新進(jìn)員工也盡可能提供同樣的條件。”比如，在SAS每個(gè)人都有自己的獨(dú)用辦公室；而多數(shù)軟件企業(yè)，除了高管，其他人都必須在半開放的小欄板隔出的格子間里工作。
關(guān)于內(nèi)在激勵(lì)，SAS人力資源副總裁若索曾強(qiáng)調(diào)SAS的基本信條是輔導(dǎo)和教練，而不是監(jiān)督和控制。SAS認(rèn)為，對于優(yōu)秀人才來說，激勵(lì)主要是內(nèi)在的。只要招對了人，找到那些熱愛自己的工作的員工，給他們創(chuàng)造合適的環(huán)境，他們自然會(huì)積極工作的。外部的人為激勵(lì)的作用是有限的。因此，SAS沒有期權(quán)，銷售人員也沒有利潤提成。SAS的高管認(rèn)為，采用利潤提成，不會(huì)鼓勵(lì)銷售人員們真正關(guān)心客戶，也不利于建立與客戶的長遠(yuǎn)良好關(guān)系。
SAS的第三條原則是注重長遠(yuǎn)，包括企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和員工個(gè)人的長期全面發(fā)展，而不是季度財(cái)務(wù)指標(biāo)。公司政策是每周工作35小時(shí)，這一政策與行業(yè)的普遍的長時(shí)間工作截然不同。有人開玩笑說，微軟的“彈性工作制”是員工可以自己挑選在每天的哪1 8個(gè)小時(shí)工作。其結(jié)果是，在微軟，每一個(gè)程序員編寫的程序，要配備3個(gè)測試員來測試質(zhì)量問題。而在SAS，相應(yīng)的測試員要少得多。業(yè)內(nèi)共知，SAS為員工提供“神仙般的生活”，提供非常好的福利條件，包括幼兒園、附屬中小學(xué)，有三位專業(yè)醫(yī)生和六位護(hù)士、一位按摩師的企業(yè)診所。對于SAS的知識(shí)性員工來說特別重要的還有他們工作的自主權(quán)。SAS教育產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人波林說，如果我想做研究，SAS會(huì)給我機(jī)會(huì)；如果我想旅行，SAS會(huì)給我機(jī)會(huì)；如果我想發(fā)表，SAS會(huì)給我機(jī)會(huì)。當(dāng)然，本人要提出設(shè)想和創(chuàng)意。在SAS，我們相信個(gè)人的創(chuàng)造性和首動(dòng)精神。一個(gè)事事都需要上級指示的人，在SAS是生存不了的。SAS還要把這種神仙般的日子復(fù)制到公司在其他國家的運(yùn)作（比如中國），《首席人才官》2008年5月刊有詳細(xì)報(bào)道，在此不贅述。
知易行難，對諸如SAS這般“另類”的公司，大家更多是作為談資，敢于效法的只有g(shù)oogle之類的少數(shù)吧。畢竟KIP們看上去更理性，也似乎更好“控制”。不過，費(fèi)法的文章是12年前寫的。我查了一下，1998年SAS的銷售額是7.8億美元，5 0 0 0多名員工。2 0 0 9年，SAS的銷售額為2 3 . 1億美元，比1998年翻了3番，員工也增長到1.2萬多人。2010年1月21日，《財(cái)富》雜志發(fā)表了全美“100家最值得為之工作的企業(yè)”榜單：SAS名列第一。 |